Wenn die agile Transformation stockt – oder wie Sie viel Zeit, Geld und Nerven sparen können.

Motivation und Problemstellung

Ich liebe sie, Stellenausschreibungen wie diese: “Scrum Master/ Agile Coach gesucht“. Wozu braucht ein Unternehmen eigentlich einen zusätzlichen Agile Coach oder Scrum Master? Was sollen sie leisten? 

Sollen sie neue zusätzliche Teams führen? Oder sollen sie ein Defizit ausgleichen?  

Die Erwartungen der unterschiedlichen Unternehmen an den Scrum Master/ Agile Coach sind dabei erstaunlicherweise sehr ähnlich: In den meisten Fällen sollen sie ins Stocken geratene Transformationsprojekte wieder zum Laufen bringen. Sie sollen die Produktivität der agilen Teams verbessern, einzelne Kunden-/ Entwicklungsprojekte, die agil umgesetzt werden sollen zu einem „guten“ Ende führen. Vor allem sollen sie die Teams unterstützen, das agile Mindset zu verinnerlichen und dabei auftretende Konflikte lösen.

Mit anderen Worten, die Stellenausschreibungen zeigen, dass die agile Transformation „irgendwie klemmt“. Wieso eigentlich? Warum „tun wir uns so schwer“ mit der agilen Transformation und agilen Methoden?

Versuch einer Problemanalyse

Vielleicht weil Agile Methoden und Techniken, die bei Start-up Unternehmen erfolgreich sind, in größeren, mit ihrer Entwicklung über die Zeit gewachsenen Unternehmen und Teams naturgemäß zu Störungen und Konflikten führen? Vielleicht weil die Stakeholder, die Mitarbeiter, Teams und Organisationen fühlen, dass sie als Teil eines komplexen dynamischen Systems (einer Organisation, eines Unternehmens, eines Teams, Projektes oder Prozesses) längst agil sind? Vielleicht weil sie selbstorganisiert und eigenverantwortlich handeln – und weil sie sich ihre Agilität nicht durch administrativ vorgegebene Methoden nehmen lassen wollen? Vielleicht aber auch, weil sich die Stakeholder, die Teams und Organisationen unsicher sind, wie sie am besten mit der Komplexität, den unterschiedlichen Vorstellungen und Erwartungen von einem eigenständigen und selbstorganisierten Handeln/ Arbeiten und den daraus resultierenden Konflikten umgehen sollen?

Konflikte sind Ausdruck von Agilität. Sie sind Ausdruck eines komplexen dynamischen Systemverhaltens. Sie zeigen, dass sich in dem System zwischen den individuellen Zielen der Stakeholder (Ziele: Vorstellungen, Bedürfnisse, Erwartungen)  und den vorab definierten Zielen (Arbeitsergebnissen) und Rahmenbedingungen des Projektes, der Prozesse oder der Organisation über die Zeit ein oder mehrere Konflikte aufgebaut haben. Der Umgang mit diesen Konflikten zeigt die „agile Reife“ des Systems, seine Fähigkeit, trotz der Störungen – im Sinne der Zielsetzung des Systems, der Sicherung seines Bestehens – wieder einen stabilen Zustand einzunehmen und handlungs- und arbeitsfähig zu sein. Das heißt, die Konflikte sind nicht das Problem. Meine Erfahrung ist, damit kann man leben. Die Probleme entstehen erst, wenn der Versuch, die Konflikte zu lösen, scheitert.

Die Herausforderung: Der Umgang mit Komplexität und Konflikten 

Komplexe dynamische Systeme sind per se agil. Das heißt, sie haben ein Eigenverhalten – mit dem sie entsprechend ihrer Erfahrungen und Eigenheiten auf Veränderungen reagieren und ihre Ziele und/ oder Ihr Verhalten selbstständig verändern, um ihr Bestehen zu sichern. Für Außenstehende, oft ohne erkennbare Ursache. Wir Menschen sind solche komplexen dynamischen Systeme – und damit auch unsere Projekte, Teams und Organisationen. Das heißt, wir handeln im Rahmen der gegebenen Strukturen agil, eigenverantwortlich und selbstorganisiert: Wir verhalten uns entsprechend unserer eigenen Erfahrungen und Prioritäten in der gleichen Situation, unter gleichen Rahmenbedingungen individuell – verschieden. Mit anderen Worten: Konflikte und die Art, wie wir die Konflikte lösen, ist unsere Art, mit Komplexität umzugehen, agil zu sein. Und die kann sehr anstrengend sein.

Deshalb versuchen wir Muster, Methoden, bewährte Strategien zur Konfliktlösung oder Konfliktvermeidung als Modell zum Umgang mit der Individualität und Komplexität zu nutzen. Die Aufgabe von Modellen und Methoden, so auch von Scrum und anderen – auch klassischen Methoden, ist es, die Individualität, das komplexe, agile, eigenverantwortliche und selbstorganisierte Handeln der Stakeholder/ Mitarbeiter zu vereinfachen und durch ein für die Organisation und/oder die Automaten optimales rationales Handlungs- und Prozessmodell zu ersetzen. Tatsächlich kann ein komplexes System durch die Anwendung von Methoden so auf ein lineares Modell, auf einzelne Prozesse oder Prozessketten reduziert werden. Am einfachsten wahrscheinlich, in dem man die Dynamik und Komplexität des Systems per Definition – also durch vordefinierte Ziele und Verhaltensweisen – außer Kraft setzt, trivialisiert. (Vergl. Prof. Dr. Peter Kruse).

Der Haken dabei ist, dass die Modelle nur so lange fehlerfrei funktionieren, wie die bei ihrer Definition vereinbarten Ziele und  Rahmenbedingungen eingehalten werden. Anders als ein Projekt oder ein Prozess mit seinen vordefinierten Zielen und Verhaltensweisen, können sich diese im realen System verändern. Das heißt, dass sich das Verhalten einzelner Prozesse auch unabhängig von den Modellen und den von den Stakeholdern definierten und kontrollierten Rahmenbedingungen verändern kann – und verändern wird. Modell-/ Prozess- und Systemverhalten „laufen auseinander“. Die Summe hoch effizienter Prozesse ergibt nicht automatisch ein hoch effizientes Systemverhalten.

Bremsen lösen: Unterschiedlichkeit akzeptieren, Hindernisse ausräumen

Deshalb besteht m.E. die Herausforderung bei der Suche nach „mehr Agilität“ viel weniger darin, eine (neue) Managementmethode und -technik einzuführen, als vielmehr darin, zu erkennen, welche Hindernisse in der Organisation die Mitarbeiter daran hindern, tatsächlich agil, eigenverantwortlich und selbstorganisiert zusammenzuarbeiten; welche Störungen bei den Betroffenen zu Enttäuschung, Unzufriedenheit, vielleicht sogar Ablehnung oder Widerstand führen oder – wie sich die „Bremse“ am besten lösen lässt.

Für diese Kommunikationsaufgabe brauchen die Beteiligten keine speziellen Methoden und kein „agiles Mindset“. Sie brauchen ein Verständnis für ihre Unterschiedlichkeit, die Fähigkeit über diese Unterschiedlichkeit, über die Störungen und Konflikte zu kommunizieren: Der Rest ist Handwerk. Handwerk und ein Werkzeug, ein Framework, dass die Stakeholder unterstützt, sicher mit den Konflikten, der Komplexität und den Unsicherheiten umzugehen.

Wir nennen es „ErwartungsManagement®„.

Das ErwartungsManagement® unterscheidet sich von den bisherigen Methoden und Techniken vor allem in den Ergebnissen, in den Projektverläufen. Das ErwartungsManagement® ergänzt die bestehenden Managementsysteme mit einem kontinuierlichen Feedbackprozess und macht sie zu hocheffizienten Führungsinstrumenten.

Ergebnisse: Handlungsfähigkeit in Minuten oder Stunden statt nach Wochen oder Monaten 

Während sich die Teams und Organisationen, die sich in ihrem Handeln am Erreichen der Arbeitsergebnisse und der richtigen Anwendung der Methoden und Prozesse orientieren, bei der Lösung möglicher Störungen und Konflikte oft über Wochen und Monate im Kreis drehen, können die Teams und Organisationen, die sich mit ihrem Handeln an den Zielen und Erwartungen der Stakeholder orientieren, solche Störungen und Konflikte oft innerhalb von Minuten oder Stunden verlässlich lösen und ausräumen.

Manchmal sind die Ergebnisse richtig „unverschämt“. Und dass ohne dabei das Mindset der Beteiligten oder die Abläufe und Strukturen grundsätzlich infrage zu stellen und durch neue Methoden ersetzen zu müssen. Wie kann man einfach so, in dem man die Sicht vom Prozess auf das System lenkt die Ursachen von Störungen in den Prozessen erkennen und ausräumen? Wie kann man die „Bremsen der Agilität“ in einer Organisation innerhalb weniger Stunden erkennen und dauerhaft und verlässlich lösen?

Kontaktieren Sie uns, wenn Sie wissen wollen, wie man die Bremsen der Agilität in einer Organisation oder in einem Team ad hoc erkennen und gefahrlos lösen kann – oder wenn sie prüfen wollen, ob und wie das Vorgehen zur Entlastung ihrer Transformations-Projekte beitragen kann: fachlich, organisatorisch, zeitlich und finanziell.

Das verrückte dabei ist, den meisten der Stakeholder macht die Suche und das Ausräumen der Hindernisse auch noch richtig Spaß. Warum? Weil sie sich dabei in ihrem Tun und ihren Zielen bestätigt und verstanden fühlen. Weil sie selbst einbringen und eigenverantwortlich handeln können: Einfach, weil sie agil – weil sie sie selbst – sein können. Wie sich das anfühlt? Das erleben Sie, wenn Sie es selbst einmal probieren.

Thomas Reich